Groupe GCL
Conseil logistique & supply chain

Ce que je fais versus ce que je devrais faire

Ce que je fais versus ce que je devrais faire

Ce que je fais versus ce que je devrais faire


Lorsque les logisticiens sont confrontés à cette question, il est légitime qu’ils remettent en question la façon dont ils gèrent leur équipe et utilisent leur temps. Bien souvent, on se rend compte qu’il y a place à amélioration. D’un côté, on laisse la situation actuelle continuer et éventuellement se détériorer ou d’un autre, on prend un pas de recul et on se remet en question. Fondamentalement ce constat reposera sur ces trois aspects : 1) la pertinence, ou l’absence de processus occasionnant cette situation, 2) les outils technologiques en place, ou non, me permettant de mesurer la performance et finalement 3) l’équipe en place et sa motivation à changer et corriger la situation.

Il est fréquent que les gestionnaires logistiques faisant face à toutes les contraintes du monde, commencent à compenser pour s’installer dans un travail qui n’est pas le leur. Plutôt que bien se poser la question de ce qu’ils font versus ce qu’ils devraient faire, ils s’enlisent et ne trouvent finalement pas un rythme de travail qui ne leur permettront pas de grandir.

Il serait plutôt intéressant pour amorcer un virage, de prendre du recul et de commencer à bâtir une approche axée sur les éléments suivants :

1.     La construction d’une équipe qui sera motivée aux changements et voudra maintenir ce rythme.

2.     Ensuite de développer une infrastructure d’information pouvant assurer la progression en mesurant la performance et permettant de faire les corrections nécessaires.

3.     Finalement et tout aussi important, de mettre en place une équipe qui sera motiver par la reconnaissance de la performance. Cette reconnaissance devra être immédiate basée sur une présence continue du leader qui maintiendra ce vent de changement.

La couverture des deux premiers éléments est passablement abondante et les méthodes à mettre en place sont nombreuses. Le troisième point est cruciale et difficile à faire car la résistance au changements est colossale. Discutons de certains points :

La structure immédiate

Combien de personnes devrions-nous gérer directement dans notre structure? Cela pour pouvoir à tous les jours passer du temps avec eux pour les accompagner, les coacher, revoir avec eux leurs objectifs, les représenter auprès d’autres départements, définir les outils technologiques, composer et définir les équipes. Selon le fait qu’un membre de l’équipe devrait être rencontrer à tous les jours par son superviseur, de 4 à 7 personnes maximum. Cela dit, ces 4 ou 7 personnes devront à leur tour gérer un maximum de 4 à 7 personnes et ainsi de suite jusqu’aux travailleurs. Ainsi avec seulement deux niveaux hiérarchiques un directeur pourra gérer et influencer 50 personnes travaillant sous ses ordres. Notons que cette structure pourra s’appliquer à toutes les entreprises à partir du président.

Le coaching journalier

Quel temps devrions-nous passer avec chacun des membres de notre équipe? Lors de l’amorce d’un virage important, d’une à deux heures par jours pour chacune des personnes de l’équipe est requis. Dans un premier temps, n’oublions pas que cette personne devra recevoir le changement, le comprendre, l’accepter et éventuellement le transmettre à sa structure. Le directeur de cette structure devra être un champion et posséder et maitriser tous les arguments nécessaires. De plus, par une mesure efficace de la progression, une rétroaction immédiate devra se faire ce qui prendra énormément de temps du directeur devant accompagner le changement. Le leader devra, si requis, faire et démontrer lui-même le travail pour être convainquant.

Une évaluation de la progression

À quelle fréquence devrons-nous mesurer l’avancement du projet? Un élément important pour juger de la pertinence de la démarche de changement, est de pouvoir mesurer l’avancement de la performance du processus ou du changement comme tel. Dans un premier, il faudra réfléchir sur la mesure pertinente et sur les moyens à mettre en place pour la réaliser, ensuite, il faudra définir à fréquence de mesure et de communication aux membres de l’équipe. Plus les mesure seront rapprocher plus le retour positif associé aux résultats du changement seront fort, pertinent et engageant.

Alors en fin de course, ce qui sera important est de prendre du recul et se poser la question suivante : Est-ce que je compense, donc je ne fais pas mon travail, pour les collaborateurs de mon équipe, non motivés, non compétents et ne sachant pourquoi ils devraient changer ou est-ce que je devrais changer mon approche, donc faire mon travail, pour me rapprocher d’eux, les accompagner et leur montrer leur progression, par le fait même me créer un environnement agréable, remplis de défis, en favorisant l’individu et permettant de grandir.

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